23948sdkhjf

Peder Gellert stopper efter 28 år i DFDS - han står bag tre markante opkøb

1. august går DFDS’ koncerndirektør for skibs- og terminalaktiviteterne på pension efter 28 år helt tæt på de store beslutninger

Selv i et 156 års historisk perspektiv er 28 år dog noget. Når der er tale om de seneste 28 år af DFDS’ virke og værende i markedet, så rummer tidsperioden mange af de store begivenheder, der gør DFDS til det, det er i dag – en af verdens førende shortsea-rederi- og logistikoperatører.

Det er Peder Gellerts bidrag til det moderne DFDS, der udgør de 28 år, som stopper til august, hvor han som Executive Vice President, eller koncerndirektør for skibs- og terminalaktiviteterne, har valgt at gå på pension, 63 år gammel.

Lige siden dag ét i 1994 har Peder Gellert været helt inde i maskinrummet i DFDS. Der hvor de store afgørende beslutninger er blevet truffet. Gennem de 28 år er det særligt beslutningerne om tre store opkøb, der former DFDS anno 2022, som han har store aktier i.

Dan-Liet Line og Baltikum

Det var netop et opkøb tilbage i 1994, der bragte Peder Gellert ind i DFDS. Et opkøb, der syv år senere førte til et af de tre store opkøb i de seneste 20 år, der er med til at tegne DFDS i dag, og som Peder Gellert fik en central rolle i: Købet af Lisco (Lithuanian Shipping Company) i 2001, som kom til at danne grundlaget for DFDS’ nuværende position på Østersøen.

Peder Gellert var adm. direktør i rederiet Dan-Liet Line, ejet af bl.a. Fredericia Shipping og Langeland-Kiel Linien. DFDS havde i 1994 købt Vejle Transport, som benyttede Dan-Liet Lines ro/ro-rute mellem Fredericia og Klaipeda i Litauen, der ligesom de øvrige to baltiske lande havde genvundet deres selvstændighed efter murens fald knapt fem år tidligere.

Peder Gellert forklarer, at Dan-Liet Line havde brug for investor til at øge selskabets egenkapital, og at han vidste, at DFDS var ved at købe en logistikvirksomhed i Litauen, da kontakten til DFDS, som samme år købte Dan-Liet Line, blev etableret.

- Vi havde herefter i DFDS et samarbejde med Lisco op igennem halvfemserne. De havde ruter fra Åhus og Stockholm og ikke mindst mellem Kiel og Klaipeda. Her chartrede vi et skib fra dem og begyndte en samsejling på ruten.

- Det var først i 1999, at Lisco kom til salg, men der var i starten ikke den store interesse fra DFDS for at melde sig som køber. Det var nok en blanding af skepsis i forhold til, at der jo var tale om Østeuropa, og så et fortsat stort fokus på at udvikle logistik-delen i DFDS Transport, forklarer Peder Gellert.

Lisco blev købt

Så det var først da Lauritzen Fonden, hovedaktionær i DFDS, besluttede at sælge DFDS Transport i 2000, og DFDS efterfølgende skulle genudvikles, at DFDS overtog Lisco i 2001.

- Pengene skulle bl.a. bruges til nye skibe fra Flensborg, men da jeg blev ved med at tale om det der ovre i Østersøen, så forbarmede man sig nok til sidst over mig.

- Herefter fulgte et langt forløb, hvor vi skulle forhandle og forsikre den politiske ledelse i Litauen om, at de ikke ville miste arbejdspladser og identitet, når de solgte deres statsejede rederi til os. Jeg gav et personligt løfte om, at vi ville beholde flaget og folkene. I dag er der 50 pct. flere ansatte i vores litauiske selskab end der var i Lisco – antallet af skibe er det samme, men deres størrelse og kapacitet er langt større end i 2001, forklarer Peder Gellert.

Entreen på Den Engelske Kanal

DFDS er i dag den største færgeoperatør på Den Engelske Kanal. Kimen til den status blev lagt i 2007 og førte i 2010 til overtagelsen af det dengang Mærskejede Norfolkline.

- I 2007 begyndte vi at se på, hvordan vi for alvor kunne komme videre med et stort opkøb, der ville bringe os ind på et nyt marked. Det kunne vi med Norfolkline, da Mærsk ville sælge, og vi dermed kunne få adgang til et i forvejen danskejet selskab – det vil sige med en kultur, der ville være forholdsvis let at integrere ind i koncernen, forklarer Peder Gellert.

Han forklarer, at særligt Dover – Dunkirk-ruten var interessant. Dels for at få et fodfæste i Dover, men dels også fordi konkurrencesituationen på Kanalen har indflydelse på økonomien i ro/ro-korridorerne mellem UK, kontinentet, og Skandinavien, hvor DFDS i forvejen var etableret.

- Vi så hurtigt, at vi skulle gøre mere på Kanalen – og det første, jeg kastede mig over, var også at komme ind på Calais. Det medførte først et opkøb af dele af LD Lines, et lille opkøb, der umiddelbart ikke så ud af meget, men som blev vigtig for vores resterende opbygning på Kanalen.

- Udover, at det også var via LD Lines, at vi kom ind på ruten mellem Marseille og Tunis, var vi med LD Lines nu ydermere etableret med et selskab i Frankrig sammen med Louis Dreyfus Armateurs (stort fransk rederi og oprindelig moderselskab bag LD lines, red.). Det at være ”well connected” til de franske beslutningstagere kom vi til at drage stor nytte af både i forhold til komme i kontakt med Seafrance og siden også havnen i Calais, forklarer Peder Gellert.

Forløbet herefter med overtagelsen af den franske operatør mellem Dover og Calais blev lang og kompliceret. DFDS driver i dag samlet seks store purpose-byggede færger ud fra Dover og har ydermere koncessionen på driften af Dieppe – Newhaven-ruten med to færger.

Slog til i Tyrkiet tredje gang

Det sidste store rederiopkøb, Peder Gellert spillede en central rolle i, fandt sted i 2018.

- Vi havde kigget på UN Ro Ro i flere omgange; I 2004, da rederiet blev solgt første gang - og igen i 2014, men vi slog først til fire år senere, da muligheden atter bød sig. Noget af det der holdt os tilbage første gang, var et mulig boost af de landbaserede korridorer, som vi ikke ville kunne konkurrere med, hvis Balkan-landene kom med i EU. Gode erfaringer fra Gøteborg – Gent-ruten, der geografisk i forhold vejnettet kan sammenlignes med UN Ro Ro’s ruter, gjorde dog, at vi ikke havde de samme bekymringer 10 år senere.

- Med UN Ro Ro stod vi med en forretning, der på mange måder lignende den, vi allerede havde på Nordsøen – selv skibene var mere eller mindre de samme designs. Så det stod klart, at der ville være gode synergimuligheder, når vi skulle foretage integrationen af det tyrkiske rederi i DFDS, forklarer Peder Gellert.

Modsat integrationen af Norfolkline, så var der på direktionsgangen i DFDS en vis forsigtighed i forhold til de forventede kulturforskelle i den danske og i den tyrkiske organisation, fortæller Peder Gellert.

Det var således også i forbindelsen med integrationen af UN Ro Ro, at DFDS droppede sit historiske bomærke med malteserkorset for stedet blot at have rederinavnet i skorstene på tværs alle skibe i flåden, uanset deres operationsområde.

- Vi gik ind i det med stor respekt, da ingen af os i ledelsen jo rigtig havde nogen erfaring med organisationer uden for en europæisk kultursammenhæng. Sidenhen lærte vi dog, at tyrkere og danskere egentlig ikke er så forskellige – vi ligner hinanden utroligt meget som handelsfolk.

- Men processen understregede for mig, at det er godt at være ordentlig forberedt, for så bliver det lettere, når du kaster ud i en stor opgave, pointerer Peder Gellert.

Middelhavsmarkedet er målt på omsætning i dag DFDS’ næststørste efter det oprindelige ”gamle” Nordsømarked.

Peder Gellert er som Executive Vice President ansvarlig for Ferry Division, der omfatter alle passager- og ro/ro-, ro/pax- og de tilhørende terminaler. Han refererer i den nuværende position direkte til DFDS’ CEO Torben Carlsen.

Kommenter artiklen
Tip redaktionen
Udvalgte artikler

Se seneste nyhedsbrev ???id_11737???

Send til en kollega

0.125